格蒂电力某省电力公司一体化运维项目自2010年以来业务范围从单纯的系统运维，扩展到了数据中心、信息通信调度中心、客服中心、通信运维等各个方向，已成功完成最初省信通机房建设完成并投入运行、并有省信通北京机房从白广路搬迁到北京数据中心4-4机房、完成信息通信支撑“三集五大”体系建设，全面开展省公司层面信息系统适应性调整工作、完成省电力公司集中部署ERP试点上线与运维、排查并整改国网大面积爆发SCN漏洞、排查并整改爆发微软ONION勒索软件及挖矿软件漏洞、完成电力公司新大楼以及信息通信机房的搬迁与保障工作等阶段性大事件运维保障工作。

公司培养了一支专业化运维团队。8年来，一体化运维团队负责的系统稳定性持续加强，客户方在国网公司的指标排名持续上升。该省电力公司信息化水平已经多次被评为东北地区的标杆单位。

组织架构方面：采取与客户方管理架构深度融合的班组长架构，针对客户方的主要生产部门，设置调度班、客服班、运维检修等6个班组，实现与客户方管理的无缝对接，保证服务的满意度。

人员管理方面：>制定并执行了一体化运维团队独有的人才激励机制、规章制度，考核办法等，提供给人才施展才华的舞台。形成了专家-骨干-员工的人才梯队。对员工实行 “主备岗”的工作模式，激发员工的新鲜感和好奇心，同时保障人员的稳定性。

技术管理方面：鼓励员工结合运维工作实际业务需求，自主创新、自主研发相关产品，对能够开发出显著提高运维效率产品的员工给予奖励，并在后续薪资调整、岗位晋升方面优先考虑。当前一体化运维团队已经自主开发多套运维配套工具，辅助具体运维工作的执行，得到了客户方的高度认可。鼓励员工学习IT领域的新技术、新方向，对能够将知识进行培训和讲解的人员给予及时奖励。

知识管理方面：作为一个150人的庞大组织，一体化运维团队一直将知识的积累和传递作为重要工作来抓。对项目过程中的文档，一体化运维团队有自己的VSS、SVN服务器进行组织过程资产的管理，设置专门的质量经理对项目实施质量、文档质量进行检查并定期通报。每一个新进的员工都指定一名老师来培养，并执行严格的转正考核手续。对日常工作中出现的问题，定期形成报告，所有管理干部要集体学习。对巡检模板、检修记录、应急预案、运行方式等重要文档，定期进行更新。

2010年以来，一体化运维项目团队从弱变强，人员数量增长了近10倍，也为公司赢得了客户的认可。